企业文化是国外在1980年前后提出的新管理概念，也有人近似地称之为组织文化或公司文化。这一新概念的产生一方面是由于随着科学技术的发展及社会的进步，在企业管理中更加重视人的因素，另一方面则是由于企业间收购、兼并及联合的迅速发展，以及跨国公司的大量兴起，如何处理好企业间及国家间的文化差异成为高层管理者必须面对的重大问题。
卓越的企业成功各有其道，但拥有优秀的文化则是它们的共同之处。
哈佛商学院分析惠普公司的“惠普之道”时，赞颂了其内部尊重个人、全员平等、全部直呼姓名的人际关系。举例说，惠普的办公场地都是一样的。其实这也是全球优秀公司企业文化的精华。
Google公司也如此，大家的办公场地也都一样。Google员工的餐谱属于重大事项，需要董事会来讨论决定的。
沃尔玛的三大基本信仰是：尊重个人、服务顾客、追求卓越。
由美国市民评选出来的一百家最受欢迎的公司中，有一家英格拉姆计算机批发公司，其董事长有一个专用的24小时畅通的800免费电话，欢迎员工随时与他沟通。
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优秀的文化不胜枚举。作为世界上最富有的人——比尔 盖茨创办的微软也有着其独特的、难以模仿的卓越文化。
创办于1975年的微软从最早卖程序设计语言，到出售操作系统，再到向零售店出售各种应用软件产品，从国内到国外，不断获得发展。但微软始终保持着公司早期结构松散、反官僚主义微型小组文化等特性的基本部分，从而与顾客更接近，更了解市场的需要。
微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩，我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。
一、微软的文化个性
比尔。盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。这位精明的、精力充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员。他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。比尔。盖茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。
二、管理创造性人才和技术的团队文化
知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软文化能把那些不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。
三、始终如一的创新精神
知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。微软人始终作为开拓者——创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。
四、创建学习型组织
微软人为此制定了自己的战略，通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步。微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后，极力在进行更有效的管理和避免过度官僚化之间寻求一种新平衡；以更彻底地分析与客户的联系，视客户的支持为自己进步的依据；系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，不断地进行自我批评、自我否定；通过电子邮件建立广泛的联系和信任，盖茨及其他经理人员极力主张人们保持密切联系，加强互动式学习，实现资源共享；通过建立共享制影响公司文化的发展战略，促进公司组织发生着变化，保持充分的活力。建立学习型组织，使公司整体结合得更加紧密，效率更高地向未来进军。
微软公司一贯倡导员工终生学习的理念。职位意义上的培训只是员工终生学习的一种方法。公司的学习理念是：70％的学习在工作中获得，20％的学习从经理、同事那里获取，10％的学习从专业培训中获得一般来说，新员工进入公司的第一年被设计为学习期。头三个月重点学习公司的价值观、行为准则、公司文化、公司远景任务和公司政策。我们会提供其他的基本培训，如如何使用公司的设备、如何履行报销等财务手续、公司为员工提供的各种福利等。在之后的6个月里，则是一些比较深度的培训，比如如何参与公司的一些员工计划，如何进行绩效管理等。专业技能培训既包括在国内的培训，也包括国外的培训，培训时间也有长短。公司会把一些重要的培训计划放在员工网的主页上，员工看到后可以根据自己的需要向上级提出申请参加这些培训。来自他人的培训主要有上级和同事的言传身教，另外，也会为新员工寻找一个“导师”，这个导师通常是员工工作部门之外其他部门的资深员工，目的在于培养他们本职工作之外的能力和发现自己其他潜能的可能性。
